在這個碩果飄香的金秋時節，記者走進改制兩年多的宿遷銀控自來水公司，這個關系到一個地級市市區30萬人口飲用水、生活用水以及城市發展用水安全的公司改制后能否擔此重任，并同時實現企業的發展呢？
記者首先看到這樣一組數據:2004年5月該企業成功改制，經過一系列改革創新，生產能力8萬立方米/日，管網總長約520公里，供水面積約51平方公里，供水人口約30萬人。公司現有源水泵站1座，位于京杭大運河邊，供水能力2520立方米/小時。原先供水吃力的新城區實現雙路供水，水量充足水質確保。公司內部體制完善、職責分明、管理科學嚴謹，公司穩步發展。職工的腰包也比以前鼓了，積極性比以前高了！企業發展形勢喜人。同時經過世界銀行專家的推選，新公司很榮幸地被選為建設部組織的、由世界銀行資助的“中國城市水業關鍵問題研究”項目的調研對象。該項目在全國只選擇了十個城市作為調研對象，而宿遷市是江蘇省唯一被選中的城市！
急！急！急！改制迫在眉睫！
宿遷市原自來水總公司始建于1958年，原來只是一家作坊式的供水小廠，經過幾代職工的努力，逐步發展到日供水能力8萬立方米、覆蓋面積20平方公里的供水規模。隨著地級宿遷市的建成，城區用水量急劇上升，然而，該公司則由于缺乏創新的管理和經營，企業發展舉步維艱。部分新區甚至出現了水荒現象，三樓以上樓層居民家水就上不去，有時甚至會斷水的現象。在公司陷入困境之時公司本應上繳的污水處理費也被挪用。急！急！急！居民急、企業急、政府更著急！如何從根本上解決問題，成了所有人關注的焦點！企業改制已迫在眉睫！
然而，改制卻遭遇了重重的阻力。職工們因擔心改制后利益受損，紛紛反對，這成了改制最大的阻力。宿遷市水務局立即深入到公司內部調查情況，研究改制方案，創造性地提出了“大發展，小困難；小發展，大困難；不發展，最困難”的正確思路，并且鮮明地指出：必須明確思想、統一認識，這才是企業成功改制和改革的唯一出路！
于是在此思想的指引下，公司改制工作有序進行：一面深入宣傳，抓職工思想的轉變，努力讓職工真正了解改制的必然性、重要性、緊迫性，變“要我改”為“我要改”；一面又緊鑼密鼓地按照法定程序進行著企業改制的前期準備工作：公開招標、資產評估、資產審計、資產認定……
原自來水公司帳面上反映的凈資產僅為1556.51萬元，經評估審計后企業凈資產為2915.562萬元，另加10%的特許權，經政府批準，最終確定，宿遷市自來水總公司轉讓掛牌價格為3200萬元，這比國有凈資產增值了105%！通過競標，2003年11月，銀控集團子公司——上海寧夏投資發展有限公司成為合法買受人。2004年3月，上海寧夏投資發展有限公司和宿遷水務局簽訂了《宿遷市自來水公司產權轉讓合同》。同年7月，原“宿遷市自來水總公司”更名為“宿遷銀控自來水有限公司”，并取得工商行政登記，宿遷銀控自來水有限公司正式成立。
穩！快！穩！改革創新揭開新篇章
該公司的成功改制實現了兩個全國之“最”：一是國有凈資產產權100%轉讓，它是全國地級市供水行業改制“最”徹底的；二是全國同行業中影響“最”大的，它的成功改制引起了國內同行國際社會的廣泛關注！然而，我們關注更多的則是它改制后的具體動作和企業實實在在的發展。
改制結束后，公司在人事、體制、財務上開始了大刀闊虎的改革。在組織結構方面，新公司成立后，銀控集團立即派員成立了“產權交接工作小組”，在對企業現狀作出全面、深入、細致的了解的基礎上，編制了公司組織結構系統圖和職務說明書，重新組建了公司的組織結構。原有的10個部門壓縮為8個部門，并將中層管理人員由16人精簡到10人。人員是減少了，但由于職責分明，工作效率顯著提高。在薪酬福利方面，自接管后，新公司將“先資后工”的做法改為“先工后資”的方式；且在工資總額不變的情況下，根據崗位職責大小適當拉開收入差距，建立了有效的激勵機制。在員工身份置換補償金和住房貨幣補貼方面，新公司嚴格按照宿遷市的相關規定，從企業凈資產中予以剝離并已發放到位。對從企業離休、辭職、內退等人員一次性支付清，對重新上崗人員，其補償金存儲在政府的財政專戶上。
公司的業務拓展穩步前進。在供水保障上，新公司從接手起即開始了大規模的管網改造，當年即解決部分低壓區用水難的問題，至今公司新鋪設管道135公里，保證了正常水壓水量供水。同時成立了24小時熱線電話，負責咨詢、報修、安裝自來水等業務。在客戶服務上，新公司接手初即開始了人性化服務，成立對外營業大廳，給客戶提供一站式服務；繳費方式除在對外營業大廳繳納外，目前還可以在市區的農行、中行、工行等40多家營業網點交費。近日，該公司又增開短信信息平臺1068527001，用來提醒用戶交水費時間、及用水小常識等，進一步便捷了用戶。
準！遠！神！長年規劃繪制新藍圖
成功是新的起點。如今的銀控人站得更高看得更遠，理想的藍圖已規劃到了多年以后。